Oltre l’organigramma: ruoli multidimensionali
Da ruoli fissi a granulari: manutenzione attiva per PMI e startup italiane
Come in una foto dell’800
Le organizzazioni rappresentano se stesse in una struttura rigida, l’organigramma, quanto di più lontano da ciò che accade in azienda. È come una foto ottocentesca. Le persone si preparavano a quella fotografia agghindandosi di tutto punto e assumendo pose solenni. La vita reale però era ben diversa.
Allo stesso modo le organizzazioni sono molto più vicine ad organismi viventi, connesse dentro e fuori in delle reti di relazioni complesse e mutevoli.
Simone Cerlini in una puntata del podcast Wilson del Post (link per l’ascolto gratuito), ha raccontato molto bene le caratteristiche delle organizzazioni tradizionali:
Compenso legato al tempo, non al valore: Si paga il tempo delle persone, offrendo una remunerazione disconnessa dal contributo effettivo e dall’impatto generato.
Struttura basata sulla gerarchia: L’autorità è concentrata ai vertici e la comunicazione segue canali verticali e spesso unidirezionali, soffocando l’iniziativa e la collaborazione trasversale.
Assenza di autonomia ed espressione di sé: I dipendenti sono visti come esecutori di compiti definiti, con poco spazio per la creatività, l’autonomia decisionale e l’espressione della propria individualità.
Mancanza di riconoscimenti significativi: Il feedback e l’apprezzamento sono spesso formali, sporadici o basati su metriche rigide, non riuscendo a motivare o a valorizzare il contributo umano.
Sono le condizioni perfette per una situazione di malessere organizzativo che deriva da una cultura organizzativa che colpisce particolarmente la Generazione Z. Questa generazione, a cui va un plauso per la sua intransigenza, è infatti meno disposta a scendere a compromessi su aspetti fondamentali, quali: la sostenibilità etica e ambientale, la conciliazione tra vita privata e lavoro e il benessere della collettività, sia interna che esterna all’azienda.
Da qui nasce la necessità di progettare il lavoro. Per come viene inteso in questo contesto, la progettazione del lavoro è un atto intenzionale e deliberato, finalizzato ad aiutare le organizzazioni ancorate a schemi tradizionali a evolvere verso forme più resilienti e umane. L’urgenza aumenta quando si osservano aziende che manifestano una scarsa stima per i propri dipendenti, che si trincerano dietro retoriche vuote come il “siamo una famiglia” per mascherare carenze strutturali, e che, di conseguenza, non riescono a trattenere i talenti che inevitabilmente “scappano via”. Oppure sono decentralizzate o lontane dai grandi centri urbani e faticano ad attrarre le fasce più giovani della popolazione lavorativa.
E non è un percorso facile perché, tra l’altro, richiede di disimparare la forma che abbiamo sempre dato al lavoro nelle organizzazioni basato su:
Gerarchia: L’autorità incontrastata e la centralizzazione del potere.
Burocrazia: La preminenza delle procedure sulla sostanza e sull’efficienza.
Controllo delle persone: La misurazione ossessiva del tempo e delle attività piuttosto che della fiducia e degli obiettivi.
L’obiettivo è sostituire questi pilastri con un nuovo paradigma fondato su: Fiducia, Autonomia e Distribuzione del potere.
Uno degli autori di riferimento in questo ambito è Frédéric Laloux che ha scritto un manuale fondamentale, Reinventare le organizzazioni. Il suo lavoro non si limita al manuale: Laloux ha messo a disposizione una risorsa straordinaria e accessibile, registrando e condividendo liberamente 130 video sul tema (serie video), nei quali approfondisce in modo granulare una miriade di aspetti relativi all’organizzazione del lavoro evoluta. L’accesso a questi video è libero, basato su un modello di “dono” (pay what you want o gift economy), lasciando a chi usufruisce dei contenuti la scelta del valore e dell’entità della donazione all’autore.
Bene. In uno di questi video Laloux spiega che evolvere l’organizzazione è una scelta sensata per tre ordini di motivi:
Da un punto di vista pratico, perché, dando più potere ai dipendenti, è migliore in termini di processo decisionale, velocità di esecuzione e motivazione.
Andando più in profondità, però lo è anche da un punto di vista etico. Nelle organizzazioni tradizionali il potere è a somma zero, a chi comanda ne viene dato di più, mentre viene sottratto a chi è sottoposto. Di contro nelle organizzazioni evolute, c’è più potere per chiunque, perché autonomia e responsabilità sono moltiplicate, non divise.
Ma è anche più naturale perché è come il mondo e la vita funzionano. Al contrario la gerarchia è meno diffusa in natura e, nelle organizzazioni, è una soluzione che si è imposta storicamente solo di recente, spesso come meccanismo di controllo centralizzato tipico dell’era industriale. Per un po’ ha funzionato, oggi non più.
Uno degli aspetti della trasformazione che più sorprende chi è abituato al modello tradizionale è la radicale ridefinizione dei ruoli.
Ruoli, ma dinamici
Dopo venticinque anni in azienda ero convinto di sapere tutto dei ruoli. Nella migliore delle ipotesi sono definiti su carta e ciascuno ha il proprio che coincide sostanzialmente con la descrizione dell’offerta di lavoro che hai accettato. In un contesto strutturato i ruoli sono definiti nel modello operativo, un documento che viene creato e modificato dall’organizzazione. E’ un documento fondamentale, se vuoi sapere che cosa puoi e non puoi fare nel tuo ruolo, peccato che ha un grosso problema. Nessuno lo legge.
Ok, ho esagerato c’è chi lo legge, ma sarebbe più corretto dire consultare, come fosse un oracolo in cui cerca la verità. Peccato che nella logica top-down delle aziende gerarchiche, viene scritto da una funzione centrale senza nessuna possibilità di intervenire a monte da parte di chi quei ruoli li vive ogni giorno.
Nelle organizzazioni evolute, la logica è ribaltata. I ruoli sono progettati attivamente e manutenuti con regolarità da chi li ricopre. Si opera un passaggio fondamentale:
Da: Ruoli monodimensionali, poco flessibili, spesso coincidenti in modo rigido con la singola persona.
A: Ruoli multidimensionali, formali e informali, modellabili nel tempo, più granulari e dai quali è possibile entrare e uscire a seconda delle esigenze del progetto e dell’organizzazione.
Laloux illustra questa trasformazione con un esercizio pratico e provocatorio sulla figura del CEO, mostrando come il ruolo si evolve nella transizione da un’organizzazione tradizionale a una evoluta. Il ruolo del CEO, da monolitico e fisso, si scompone in una serie di ruoli più granulari e distribuiti che possono essere assunti da diverse persone nel tempo, o che il CEO stesso gioca in momenti diversi.
Secondo l’analisi di Laloux, ci sono alcune funzioni che, pur evolvendo nel modo di essere espresse, permangono in parte:
Essere un volto pubblico: Rappresentare l’organizzazione all’esterno.
Esprimere una visione: Articolare il proposito più elevato (Evolutionary Purpose) dell’organizzazione.
Altre funzioni, considerate centrali nel modello tradizionale, scompaiono dalla responsabilità esclusiva del CEO. Secondo le parole di Laloux sono pesi che non sono più sulle sue spalle:
Prendere decisioni, gestire informazioni e definire strategia: Queste responsabilità sono decentralizzate e distribuite (passano ai team e ai membri dell’organizzazione).
Mettere il sistema sotto pressione (spingere l’azienda a fare di più e meglio): L’organizzazione evoluta è un sistema che tende a auto-regolarsi grazie alla trasparenza e ai meccanismi di peer accountability.
Infine, appaiono nuovi ruoli essenziali, dedicati specificamente al mantenimento e all’evoluzione del nuovo modo di intendere l’organizzazione:
Preservare lo spazio e ciò che l’organizzazione vuole diventare: Essere un custode del Purpose e della cultura organizzativa.
Essere un esempio e incarnare i valori che si predicano: L’integrità del leader è cruciale per la coerenza del sistema.
Invitare ad esporsi: Incoraggiare i dipendenti a esprimere la propria autenticità e il proprio potenziale.
Creare il contesto: Non dare ordini, ma definire l’ambiente, le regole di ingaggio e la cultura che permettono ai team di prosperare e prendere decisioni autonome.
Questa lista è ovviamente un esempio e non un dogma: deve essere personalizzata e adattata in funzione del contesto specifico di ogni azienda.
L’idea che un CEO possa non “prendere decisioni” in senso tradizionale può apparire spiazzante, ma il valore di questo approccio è profondo. Esplicitare i ruoli – e le relative sfumature – permette di formalizzare quale ruolo si sta giocando in un determinato momento. Questo consente di calibrare l’intervento: dove guidare con maggiore forza e dove ritirarsi e lasciare autonomia. Inoltre, e questo è l’aspetto cruciale, ciascuno di questi ruoli granulari può essere progressivamente distribuito nell’organizzazione in base alle capacità, alle competenze e alla volontà dei singoli.
Questo lavoro di design e mantenimento può e deve essere esteso a tutti i ruoli aziendali, permettendo di dare visibilità e formalizzare anche i ruoli informali che, pur non essendo su carta, sono essenziali per il funzionamento quotidiano.
Questa profonda trasformazione, sebbene possa comprensibilmente generare timore iniziale, apre le porte a una ricchezza e a una resilienza inaspettate. Consente, ad esempio, una varietà molto maggiore nei percorsi di carriera, che non sono più limitati esclusivamente all’ascesa verticale. Nel momento in cui non c’è più una sola persona che “vince” quando viene promossa, ma il potere è distribuito, molte più persone possono trovare il loro posto, contribuendo in modo significativo. Le organizzazioni che abbracciano questa evoluzione diventano luoghi di lavoro migliori, dove l’apprendimento è più veloce e il contributo individuale è massimizzato.
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