La struttura comanda
La struttura organizzativa vince sempre sulla strategia
Nel 1962 Alfred Chandler pubblicò Strategy and Structure. La tesi è nota anche a chi non ha mai aperto il libro: la struttura organizzativa segue la strategia. Chandler era arrivato a questa conclusione studiando DuPont, General Motors, Standard Oil e Sears, e osservando che ogni trasformazione strategica significativa richiedeva una trasformazione corrispondente dell’assetto organizzativo. Senza quel secondo movimento, la strategia restava inerte.
Sessant’anni dopo, quella tesi è sopravvissuta in una forma strana: la senti citata (anche da chi non sa da dove viene), ma in pratica non si applica.
Melvin Conway, nel 1968, aggiunse qualcosa che Chandler non aveva detto esplicitamente. La sua legge, formulata per il software, dice che le organizzazioni producono sistemi che rispecchiano la propria struttura di comunicazione. Applicata alla strategia, l’implicazione è più scomoda: se non cambi come è organizzato il lavoro, il sistema continuerà a produrre ciò per cui era stato pensato, indipendentemente da quanto sia chiara la nuova direzione. Puoi dichiarare di voler essere più veloce, più vicino al cliente, più internazionale, ma se la struttura è rimasta quella di tre strategie fa, il sistema produrrà ciò per cui era stato progettato allora.
Insieme, Chandler e Conway descrivono qualcosa che nelle organizzazioni si manifesta molto spesso e a cui non si riesce a dare un contorno, sembra quasi che le cause sfuggano e che risolvere il problema sia troppo difficile perché sono i contorni del problema a non essere chiari. È quella sensazione che c’è qualcosa che non va, ma non si riesce a capire esattamente cosa. La strategia è stata definita (in un modo o nell’altro), era anche chiara a tutti, ma poi i progressi verso gli obiettivi non si vedono e si ha la sensazione di essere fermi.
La struttura è già una strategia
Il punto che Chandler e Conway toccano da angoli diversi è lo stesso: la struttura di un’organizzazione, intesa come il modo concreto in cui il lavoro è progettato, distribuito e autorizzato, è già una strategia. Una strategia incorporata, silenziosa, che è presente nelle giornate lavorative delle persone e per questo sovrasta tutti i documenti che siamo in grado di scrivere.
Ogni assetto organizzativo contiene un tentativo di previsione su come si crea valore:
Una struttura per funzioni dice che il valore nasce dalla profondità tecnica di ciascuna area.
Una struttura per prodotto dice che il valore nasce da velocità e autonomia di team vicini a un dominio.
Una struttura per cliente dice che il valore nasce dalla prossimità ai bisogni specifici.
Non ce n’è una giusta o sbagliata, ma tutti prevedono una o più scelte. Il problema comincia quando la previsione incorporata nella struttura è diversa da quella che abbiamo scritto nella strategia.
Quando la strategia dichiarata e quella che la struttura agisce non coincidono, la seconda vince quasi sempre, proprio per la sua presenza pervasiva nel lavoro quotidiano. Definisce tempi reali di risposta, interfacce tra team, dipendenze, margini di autonomia, costi di coordinamento. Dice alle persone, con una precisione che nessuna slide potrà mai raggiungere, che cosa sia ragionevole fare di fronte alla prossima decisione da prendere.
Per dirla in un altro modo: il come la struttura ci fa lavorare si impone sempre sul come la strategia che vorremmo conseguire ci suggerirebbe di lavorare.
Quando una nuova priorità strategica non trova un owner chiaro, quando le collaborazioni trasversali sono lente e faticose, quando una decisione deve attraversare una catena troppo lunga di approvazioni emerge il problema reale: il sistema è ancora progettato per eseguire un’altra fase della sua storia. Le persone si stanno comportando razionalmente dentro quella struttura, non irrazionalmente rispetto a quella nuova.
La struttura che sopravvive alla strategia
Ogni organizzazione accumula nel tempo strati di forma. Un assetto nato per garantire efficienza in una fase di consolidamento continua a produrre efficienza e controllo anche quando il contesto avrebbe bisogno di velocità e integrazione. Un team commerciale progettato per un mercato locale continua a ragionare come un team pensato per quel mercato anche quando l’azienda ha dichiarato di voler servire clienti più grandi, più complessi, potenzialmente internazionali.
Questa stratificazione è una delle radici più frequenti di quello che chiamiamo Strategy-execution gap. La strategia cambia in superficie, il sistema continua a operare in profondità secondo una logica precedente. È un fenomeno talmente comune che spesso si smette di riconoscerlo come problema.
Del resto (lo dicevo in un’altro articolo) è difficilissimo riconoscere un problema quando tutti stanno lavorando razionalmente (e magari duramente) dentro la struttura che abbiamo disegnato. È molto più rapido e intuitivo ricercare il problema altrove: comunicazione, modelli, chiarezza della strategia, ecc.
Smettere di guardare le caselle, cominciare a guardare i flussi
Uno dei passaggi più utili, quando si inizia a lavorare sulla struttura, è smettere di leggerla solo come un insieme di caselle e iniziare a leggerla come un sistema di flussi. Quali passaggi attraversa un cliente dal primo contatto fino al rinnovo? Quali mani tocca un’idea dal momento in cui emerge fino al momento in cui diventa un’offerta? Quante approvazioni richiede una decisione che, in pratica, è reversibile e a basso impatto?
Quando si legge il sistema in questo modo, il design organizzativo perde quella connotazione legata alle caselle dell’organigramma e alle job description e si concentra su:
dove si accumulano le attese,
dove si bloccano le dipendenze,
dove il coordinamento costa un’energia sproporzionata rispetto al valore che produce.
Team Topologies ha reso popolare questo tipo di lettura nel mondo tech, ma la logica sottostante è più ampia. Una struttura ben progettata non è ordinata: è configurata in modo tale che i flussi necessari alla strategia siano il più naturali possibile. Se la strategia richiede innovazione rapida, i team devono poter sperimentare senza dipendere da troppi passaggi. Se richiede prossimità al cliente, le competenze devono stare vicino al luogo in cui quel cliente viene davvero capito. Se richiede integrazione tra funzioni, il design deve rendere quell’integrazione meno costosa, non lasciarla alla sola buona volontà di qualche persona che si fa carico di ciò che il sistema non riesce a fare da solo.
Il role design
C’è un livello che nelle aziende viene spesso saltato a piè pari: la qualità con cui sono progettati i ruoli. Non le job description, che di solito sono liste di attività, ma i ruoli intesi come contributo atteso da una posizione, perimetro di responsabilità e margine di autonomia.
Quattro domande semplici aiutano a verificare quanto un ruolo sia effettivamente progettato:
Qual è lo scopo del ruolo?
Di quali risultati è responsabile?
Cosa può decidere da solo?
Come si rende visibile il suo contributo al resto del sistema?
Sembrano banali, eppure moltissime organizzazioni non sanno rispondere con chiarezza nemmeno sui ruoli più critici.
Quando i ruoli restano opachi, il sistema produce due effetti opposti e ugualmente costosi. Da un lato nessuno sa davvero chi debba prendersi in carico una certa cosa e quella cosa rimane orfana. Dall’altro più ruoli presidiano lo stesso spazio, generando sovrapposizione, piccoli conflitti di territorio e un coordinamento che divora tempo. Il problema, anche qui, non è la qualità delle persone: è che il sistema non ha reso esplicita la propria architettura.
La struttura come processo, non come evento
L’errore più radicato è trattare la struttura come un evento. Una ristrutturazione ogni qualche anno, di solito traumatica, seguita da una lunga aspettativa di stabilità. Chiunque abbia attraversato una di queste ristrutturazioni sa cosa succede dopo: mesi di bassa produttività, persone incerte sul proprio ruolo, una nuova stabilità che a volte è peggio della precedente.
Le organizzazioni più adattive fanno qualcosa di diverso: trattano la struttura come un processo continuo. Non significa cambiare assetto ogni mese: significa tenerla sotto osservazione, chiedersi con regolarità se sia ancora coerente con la strategia, intervenire per piccoli aggiustamenti prima che il disallineamento diventi crisi. È una postura che richiede la capacità di distinguere tra il rumore normale della vita organizzativa e i segnali che indicano un problema strutturale. Lavoro lento, poco spettacolare, che non fa notizia. Però è il lavoro che decide, sul medio periodo, se la strategia resterà una dichiarazione oppure diventerà il modo in cui l’organizzazione si muove davvero.
I segnali di disallineamento crescente sono riconoscibili: decisioni che richiedono troppo tempo, iniziative strategiche che non trovano owner, collaborazioni trasversali sistematicamente più lente del necessario, competenze critiche concentrate in pochissimi nodi, dipendenza continua da persone che, a forza di volontà individuale, tengono insieme parti che la struttura non collega più da sola.
Quando questi segnali diventano ricorrenti, il sistema mette in evidenza che l’architettura organizzativa non è più adeguata alla direzione scelta.
Tre domande per provare a guardare la vostra struttura oggi
La strategia che dichiarate è la stessa scommessa incorporata nella struttura con cui state lavorando?
Dove vi accorgete che il sistema impiega più energia per coordinarsi di quanta ne metta per avanzare?
Quali ruoli, nel vostro contesto, restano opachi proprio nei punti in cui il lavoro rallenta di più?
Sono domande da tenersi in tasca per qualche settimana, osservando cosa succede. Le risposte di solito dicono da dove bisogna cominciare a lavorare e, soprattutto, che bisogna cominciare a lavorare su quella sensazione che c’è qualcosa che non va perché sarà evidente su cosa cominciare a lavorare.