Il pollo senza testa
Lavoriamo tantissimo, ma siamo sempre nello stesso punto
C’è un’espressione spagnola che descrive con una precisione quasi chirurgica quello che succede in molte organizzazioni: pollo sin cabeza, il pollo senza testa. Un pollo a cui tagli la testa corre convulsamente da una parte all’altra, con un’energia impressionante, senza alcun senso e senza nessuna direzione.
C’è anche un’altra espressione che mi richiama lo stesso concetto: facite ammuina. Il famoso (e probabilmente apocrifo) ordine della Marina Borbonica che prescriveva a tutti di muoversi freneticamente (chi sale scende, chi scende sale) per dare l’impressione di grande operosità alle autorità in visita. Tanto movimento, ma nessun valore generato o progresso fatto.
Queste modalità di lavoro si ritrovano in molte organizzazioni specie in una fase di crescita e i sintomi sono di solito: team di persone competenti, motivate, genuinamente dedicate al proprio lavoro, calendari di tutti sempre pieni, tutti corrono, tutti sono impegnatissimi e perlopiù stanchi, tutti hanno la sensazione di star dando il massimo e giustamente visto che lavorano come matti spesso anche ben oltre l’orario di lavoro.
Ma se provi a guardare le cose da un pò più in alto, la sensazione è che non ci sia mossi granchè, che bene o male si sia fermi o che, quantomeno, il progresso realizzato non sia per niente proporzionale rispetto allo sforzo profuso.
È lo scenario organizzativo più diffuso tra quelli che incontro di solito, e anche il più pericoloso perché è quello che più difficilmente viene riconosciuto dall’interno. C’è, infatti, la percezione collettiva di stare facendo tutto il possibile, combinata con l’incapacità del sistema di tradurre quello sforzo in progresso reale. Le persone sono stanche, quindi “stanno lavorando” e l’attività genera una sensazione potente di avanzamento che nessuno mette in discussione, perché metterla in discussione significherebbe mettere in discussione lo sforzo stesso delle persone. Cosa che, ovviamente, è complicatissima da fare.
Il cuore del problema: la confusione tra ciò che produciamo e ciò che otteniamo
Alla radice di questo scenario c’è quasi sempre la stessa confusione, così pervasiva da essere diventata invisibile: la confusione tra output e outcome.
Un output è qualcosa di misurabile e visibile: le slide preparate, le riunioni tenute, i report consegnati, le campagne lanciate. Un outcome è il cambiamento che quegli output producono: nuovi clienti, ricavi che crescono in un segmento specifico, qualità del servizio che aumenta significativamente, tasso di abbandono ridotto, ecc.
Le organizzazioni misurano quasi sempre gli output, perché sono più facili da contare.
Un caso che ho visto ripetersi in forme diverse: un team marketing che produce ogni mese decine di contenuti, gestisce campagne su cinque canali, pubblica report dettagliati sulle metriche di engagement. Attività intensa, visibile, ben documentata. Nessuno di quei contenuti sta contribuendo all’acquisizione di nuovi clienti nel segmento che la strategia aveva dichiarato prioritario. Il sistema è disegnato per misurare quante cose il team produce, non quale effetto quelle cose stanno generando. E il team, razionalmente, ottimizza per ciò che viene misurato.
Questa confusione non è mai intenzionale, ma nasce perché mancano le strutture che aiuterebbero l’organizzazione a distinguere tra le due cose in modo sistematico: momenti ricorrenti in cui fermarsi a guardare non quanto abbiamo fatto, ma cosa quel fare ha prodotto. Senza quei momenti, l’operatività frenetica diventa il segnale stesso del progresso (e l’ammuina sovrasta il fatto che la nave non si è mossa per niente). Inoltre, non è mai un problema di persone (o, meglio, lo è molto raramente). Si tratta molto spesso di un problema di struttura e pratiche organizzative.
Come si esce da questo rumore
Riconoscere il problema è necessario, ma riconoscerlo senza avere leve su cui agire produce ancora più frustrazione. Vi porto, allora, due interventi abbastanza semplici da attuare tra quelli che ho implementato nelle organizzazioni con cui ho lavorato.
Fare meno cose, ma con più intenzione
La prima leva è la più controintuitiva: fare meno cose. Quando l’organizzazione non avanza, l’istinto di tutti è aggiungere: più iniziative, più progetti, più task, più riunioni di coordinamento. L’intervento giusto è quasi sempre l’opposto.
In pratica significa prendere le iniziative in corso e chiedersi per ciascuna: se questa iniziativa sparisse domani, quale risultato strategico ne risentirebbe concretamente? Non quale output verrebbe a mancare, ma quale outcome smetteremmo di inseguire. Se la risposta è vaga o inesistente, quell’iniziativa è una candidata per essere messa in pausa o chiusa. Non è un giudizio sulla qualità del lavoro delle persone, ma un atto di chiarezza su dove il sistema deve investire la propria energia, che è, per definizione, limitata.
L’esempio parallelo che possiamo fare è quello dell’allenamento: corri magari tutti ii giorni, ma tutti i principali indicatori non si stanno muovendo come vorresti (il peso rimane lo stesso, la velocità non aumenta, l’indice di massa corporea non diminuisce e la distanza che riesci a percorrere non aumenta). In questi casi la soluzione non è quasi mai correre di più, ma riprogettare gli allenamenti in modo che rispondano meglio agli obiettivi e associare altre attività (dieta, palestra). Finisci, di solito, per allenarti meno e vedere progressi sugli indicatori (gli outcome).
Come si fa in pratica:
Listate le attività principali che il team ha in mente e che sente come pressanti, tutte quelle che vi vengono in mente;
Pensate ai vostri obiettivi strategici e linkate ogni attività a uno o più di quegli obiettivi
Potreste trovarne alcune che non sono linkate: chiedetevi se sono attività necessarie per sopravvivere e quindi le tenete anche se non sono collegate a nulla o
Sono inutili e le fate per consuetudine, in questo caso eliminatele
Non siete sicuri, in questo caso sospendetele per un po’ e vedete che succede: se non si verificano disastri, eliminatele tranquillamente
Per tutte quelle che hanno un collegamento fate una matrice Impact / Effort: attribuite un valore di impatto da 1 a 3 ad ogni attività in funzione dell’impatto che ritenete che quell’attività abbia sul raggiungimento dell’obiettivo (1 = basso; 3 = alto) e un valore di Effort (tempo, costo, altre risorse) necessario a raggiungere quell’attività, ance in questo caso da 1 a 3 (1 = basso; 3 = alto).
Posizionate poi le attività in base ai valori che avete ottenuto su ciascuna in una matrice (sotto quella che usiamo noi con i nostri clienti). Nel quadrante 1, ad esempio, avrete quelle attività che hanno effort = 1 e impact = 3
Guardate la matrice e prioritizzate: le attività in 1, 2 e 3 vengono fatte subito, quelle in 4 vengono pianificate e magari spacchettate e vengono svolte in un tempo più lungo. Su quelle in 5 prendete una decisione una volta che avete capito il vostro carico di lavoro o le mettete in coda dopo quelle precedenti e quelle necessarie del punto 1a. Tutte le altre vanno eliminate, senza pietà. È una delle cose più difficili perché richiede di cancellare qualcosa su cui magari si è investito tempo e fatica, sembra di buttare lavoro, invece è proprio quello che vi serve per lavorare meglio e muovervi in avanti sulle cose che contano.
Consiglio: fatelo nel vostro team tutti insieme in una sessione facilitata e assicuratevi di raccogliere gli input e il pensiero di tutti. Siate onesti fino in fondo nella valutazione, se avete un dubbio su un collegamento probabilmente quel collegamento non c’è o quell’attività va rivista per essere davvero collegata a quell’obiettivo.
Costruire un ritmo minimo di verifica
Avere una lista, anche se sensata e ottimizzata dal passaggio precedente non basta. Dovete poi introdurre momento ricorrente (settimanale, breve, con una struttura precisa) in cui il team si mette di fronte a tre domande: dove siamo rispetto agli impegni che ci eravamo presi? Che cosa sta bloccando il progresso? Quali decisioni servono adesso per sbloccare la situazione?
La distinzione fondamentale qui è tra una riunione e un ritmo. Una riunione è un evento che può esistere da solo, scollegato dal resto, e non lasciare traccia nel comportamento del sistema. Un ritmo è una struttura temporale che torna con regolarità, crea aspettativa e modifica il modo in cui le persone lavorano anche nei giorni che separano un incontro dal successivo. Se il team sa che ogni settimana guarderà lo scarto tra ciò che si era impegnato a fare e ciò che ha effettivamente prodotto come risultato, tenderà a lavorare diversamente già durante la settimana. Il ritmo insegna una disciplina che va oltre il singolo incontro.
Questo ritmo settimanale va poi integrato con un momento mensile più ampio, in cui le domande sono un po’ diverse: le iniziative su cui stiamo investendo stanno producendo il tipo di avanzamento che ci aspettavamo? Stiamo ancora lavorando sulle cose giuste, o ci siamo fatti trascinare altrove senza rendercene conto? O, ancora, le cose che avevamo deciso di fare non sono quelle giuste rispetto agli obiettivi che vogliamo raggiungere?
Se nella vostra organizzazione i momenti di revisione costanti ci sono già, provate ad integrare queste cose negli incontri che già fate e siate sempre brutalmente sinceri con voi stessi.
Una nota di onestà
Sarebbe disonesto dire che noi siamo esenti da questo problema. Lo affrontiamo regolarmente, anche con le dimensioni ridotte del nostro team e nonostante facciamo esattamente questo per mestiere. Nella mia esperienza è impossibile esserne immuni, la differenza la fa nell’avere le strutture per accorgersene in fretta e correggersi.
La domanda che vale la pena farsi oggi non è “stiamo lavorando abbastanza?” a quella quasi tutti risponderebbero sì senza esitazione e sarebbero anche sinceri. La domanda è: l’energia che stiamo spendendo sta producendo il tipo di avanzamento che ci aspettiamo, oppure stiamo correndo come il pollo sin cabeza, con grande intensità e nessuna direzione?
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